Reference · Company dossier

Relay Robotics

酒店与楼宇配送服务机器人，提供自主送达和电梯联动。

本体与执行服务机器人初创公司
  1. 一句话定位 由 Savioke 拆分而来、专做酒店与医院楼内配送机器人的美国厂商，2023年起把重心从酒店转向医疗，以月度订阅（RaaS）而非卖硬件为主要商业模式[确认]。
  2. 公司与创始人 前身 Savioke 于2013年由 Steve Cousins（前 Willow Garage CEO）与 Izumi Yaskawa 在加州创立，2014年起以“Relay”机器人在 Aloft 等酒店落地[确认]。2022年5月，公司收购 Savioke 的研发团队、知识产权、Relay 产品线与客户合同，重组为 Relay Robotics，总部位于加州 Campbell；Steve Cousins 留任 CTO[确认]。首任董事长兼 CEO 为 Michael O'Donnell（2022年至2023年9月），Wade Pfeiffer 于2023年9月至2025年6月任 CEO，2025年7至10月转任总裁，现任 CEO 为 Sultan Mehrabi（2026年公开活动）[确认]。员工规模第三方估计约46人[推测]。
  3. 资本与融资 2022年5月成立时完成1000万美元A轮，MK Capital 领投[确认]。前身 Savioke 在2015年、2018年分别完成1500万与2300万美元融资，历史累计披露约3800万美元[确认]；第三方数据库对“Relay 累计融资”有1000万与4000万美元两种口径，差异来自是否计入 Savioke 时期[确认-口径冲突]。2023年后无公开新融资[未获取]。
  4. 业务与产品线 硬件三条：Relay（约3英尺高、封闭舱、可自主乘梯与过门禁）；Relay2（2023年6月发布，41升/10加仑容量为前代两倍，配8英寸屏，定位酒店，前台到客房平均约4分钟）[确认]；RelayRx（2023年6月发布，面向药品与检验样本，提供药品级链路追溯与锁控）[确认]。软件与服务包括 Rapid-Install 快速部署、电梯对接（OTIS、Schindler、ThyssenKrupp、三菱、KONE）、门禁与安保门集成、云端调度与远程支持[确认]。收费为按月订阅，CEO 曾口径三年约7.5万美元、折合约2080美元/月，最终按楼层数、电梯改造与机队规模报价[确认-媒体引述]。
  5. 技术栈与护城河

5.1 技术栈总览

Relay 的技术栈规模不大，层次清晰。底层是室内轮式底盘与封闭货舱，中间是激光雷达与 3D 视觉组成的感知与定位，上层是楼宇设备接口、云端调度与订阅服务[确认]。整机高度约三英尺，货舱可锁，能自主乘梯、通过门禁与安保门，到点后由收件人用密码或工牌开箱[确认]。

与 Savioke 的承继关系构成了技术积累的起点。Savioke 从 2013 年开始做酒店配送，2014 年在 Aloft 酒店部署第一批 Relay 机器人；2022 年重组后，新公司收购了研发团队、知识产权、产品线与客户合同，Steve Cousins 在重组时留任 CTO，2024 年 9 月离任[确认]。导航、电梯接口与远程运维的技术积累因此延续了十年以上，团队规模约四十六人[推测]。

技术栈的重心在集成。机器人本体可以由代工厂组装，激光雷达与相机是货架产品，真正需要自研的是电梯协议适配、门禁控制、任务调度与异常处理。Relay2 取消了 Relay1 上的机械按键装置，改用云端电梯接口，与 OTIS、Schindler、ThyssenKrupp、三菱、KONE 等厂商对接[确认]。硬件适配由此转为软件适配，单台成本与安装工作量随之下降。

数据流从任务下单开始。前台或护士站输入楼层与房号，云端生成任务并分配给某台机器人，机器人到装载点由人工放入物品并锁舱，随后规划路径、呼叫电梯、通过门禁，到达后通知收件人取件。全程的位置、开门记录与完成时间上传云端，供运营查询与计费[推测]。

5.2 感知、定位与环境理解

Relay 机器人使用激光雷达与 3D 计算机视觉导航，配合安全传感器检测行人与障碍[确认]。室内环境的地面平整、光照稳定，感知难点集中在人。医院走廊有病床、轮椅、输液架与突然横穿的行人，酒店走廊有行李车、清洁车与儿童；机器人需要在低速下做出保守判断，优先停车等待。

定位采用预建地图与扫描匹配，安装时由工程师走一遍楼层完成建图，标注电梯厅、前台、护士站与房间号对应的停靠点。跨楼层依赖电梯接口返回的楼层确认，地图按楼层切换[推测]。Rapid-Install 是公司对这一流程的产品化包装，目标是把单店部署压缩到数天[确认]。

失效模式有明确边界。电梯被占用或处于消防模式时，机器人无法完成任务，只能在厅外等待或返回；门禁权限过期会导致通道中断；走廊被临时设备完全堵死时，需要人工搬开或远程取消任务；Wi-Fi 信号弱会让云端失去对机器人的控制，端侧只能执行已下发的任务。医院对摄像头的隐私要求还会限制视觉数据的上传与留存[推测]。

可核查的运行指标来自客户现场。公司称 BayCare 的四台机器人覆盖三家医院，每日配送一百五十次以上，每月节省六百余员工小时，成功率 99.8%[确认]。累计配送超过一百五十万次、每月两万五千至三万次[确认]。这些数字说明系统在受控环境中的稳定性，无法说明感知模块在陌生楼宇中的泛化能力。

5.3 规划、控制与操作

Relay 的规划是楼层内的点到点导航。全局路线在楼层拓扑图上生成，局部避障处理行人与临时障碍，电梯厅与窄门设置为等待区，机器人按先到先服务使用电梯[推测]。多台机器人同层运行时，云端分配任务并避免同时占用同一部电梯；楼层数、电梯数量与机队规模是报价的主要变量[确认]。

运动控制以平稳为目标。货舱内可能放置饮品、餐食与药品，急加速与急停会造成洒漏，底盘的速度曲线与转向速率按此约束标定[推测]。到点停靠需要与门框、柜台或护士站对准，机器人依靠激光与视觉标记完成最后一段定位，偏差过大时请求人工确认[推测]。

操作层面的设计围绕无人交接。装载时授权用户刷工牌或输入密码，货舱锁定后只有收件人能打开；RelayRx 面向药品与检验样本，提供批次追溯与锁控，记录谁在什么时间开过箱[确认]。这类设计把机器人纳入医院与酒店的责任体系，技术含量集中在流程设计与审计记录。

异常处理是运营的核心。任务超时、电梯故障、门禁拒绝、收件人不在，都会触发通知与升级路径；远程坐席可以查看机器人状态、重发任务或遥控脱困。订阅制把这类服务成本计入月费，服务响应速度成为续约的关键[推测]。

5.4 模型、数据与训练

Relay 没有公开的基座模型或大规模训练计划。感知依赖激光雷达的几何检测与基于深度学习的视觉识别，模型多为通用检测网络的场景微调[推测]。公司没有披露模型架构、参数量、训练数据规模与端侧算力[未获取]，这在小型机器人公司中是常态。

数据资产以运营记录为主。一百五十万次配送对应的是任务时间、电梯等待、路径长度、失败原因与开门记录，这类数据能优化调度与维护，难以直接训练操作模型。医院场景的视觉数据受隐私法规约束，跨客户汇集需要脱敏与授权，规模扩张的数据积累因此速度有限[推测]。

模型迭代的主要来源是现场故障。每一次电梯对接失败、门禁不识别、停靠偏差都会形成工单，工程团队据此修改协议适配或路径参数。这种按项目积累的工程知识难以复制，也难以用参数量衡量[推测]。

5.5 硬件、供应链与制造

Relay 的整机由封闭货舱、轮式底盘、传感器组、屏幕与通信模块组成。货舱容积 41 升，是前代的两倍，配 8 英寸触摸屏[确认]。激光雷达、3D 相机、电机驱动与电池为外购件，供应商未披露[未获取]。四十六人的团队不具备大规模制造能力[推测]，组装大概率外包给北美或墨西哥的代工厂[推测]。

低产量的约束很直接。采购议价弱，单台物料成本高于中国同类产品；专用件如电梯接口板与门禁继电器需要保库存，资金占用高；代工厂的切换成本高，质量问题追溯慢。订阅制把硬件成本摊到合同期，现金流压力前移，对融资能力有要求[推测]。

认证与合规是硬件之外的准入条件。医院客户要求感染控制材料、清洁消毒流程与电气安全认证；酒店客户关注噪音、外观与乘客安全。RelayRx 涉及药品运输，需要满足药房的管理规范与追溯要求[推测]。这些认证按客户逐个完成，无法一次覆盖全部市场。

5.6 软件平台、接口与生态

Relay 的软件分云端与端侧。云端负责机队视图、任务分配、远程支持、软件升级与计费；端侧负责导航、电梯呼叫、门禁控制与货舱控制[确认]。客户通过网页或平板下单，接口以公司自有协议为主，公开 API 与开发者文档未见披露[未获取]。

楼宇系统对接是生态的核心。电梯侧通过厂商提供的接口或加装通信模块获取楼层授权与开门保持；门禁侧通过继电器或控制器接入；安保门需要与楼宇管理系统的权限体系统一[推测]。另一条路线是为机器人配置专用电梯或独立货梯，改造成本高，只在新建楼宇或大规模改造中可行。Relay 选择共用电梯，用接口适配替代土建，代价是任务受电梯占用影响[推测]。

生态的开放性有限。酒店 PMS、医院入院出院转院系统、药房管理系统的对接多按项目定制，缺少标准化插件市场[未获取]。这限制了第三方开发者参与，项目制交付因此让每个新客户的部署周期都很长。

5.7 竞争壁垒的来源

转换成本成立。单栋楼宇的部署包含建图、电梯协议适配、门禁权限开通、员工培训与保险条款确认，替换供应商需要重做一遍，合同期内的停机成本由客户承担；医院客户的采购流程更长，参考客户与现场验证构成额外的准入条件[推测]。

流程能力成立。三十余家医院系统、感染控制要求、药品追溯、护士站工作流的适配，构成一套可复用的实施方法。公司口径的 BayCare 99.8% 成功率与每月六百余员工小时的节省，是这套方法的效果证据[确认]。这类证据在销售中的作用大于算法指标。

品牌部分成立。Relay 在北美酒店与医院圈有认知度，全球市场影响有限[推测]。

规模经济不成立。四十六人的团队[推测]、有限的装机量、按项目定制的交付，决定了成本曲线难以下降[推测]。

网络经济不成立。楼宇之间没有数据或交易上的互相增强，装机量增长不改善单栋楼的运行效果，也没有形成跨客户的平台市场[推测]。

独占资源不足。公司自述持有多项美国专利，专利数量、权利要求范围与是否覆盖电梯接口未见披露[未获取]，证据不足以支撑排他性判断。

反定位不成立。Relay 与 Aethon、Diligent Robotics 以及中国厂商争夺同一批医院与酒店预算，订阅制不构成让对手难以模仿的结构，中国厂商可以用同样的订阅方式进入。

5.8 壁垒的边界与反证

第一条可证伪条件关于价格竞争。观察窗口 18 个月，指标是北美医院的中标价格、竞品的电梯与门禁适配项目数；若擎朗、普渡或云迹在北美医院完成适配，并以低于 Relay 订阅价三成的报价中标同一批客户，集成能力已经商品化，结论应改为"集成能力商品化，溢价消失"。

第二条关于客户留存。观察窗口 12 个月，指标是标杆客户的续约与扩容情况、医院客户总数；若公开的医院客户在续约时转向竞品，或 BayCare 等标杆客户停止扩容，参考案例的示范效应有限，结论应改为"参考案例失效，单位经济性重估"。

第三条关于产品线。观察窗口 24 个月，指标是 RelayRx 接入药房与检验系统的医院数、医疗收入占比；若接入医院少于十家，或医疗收入占比低于两成，医疗收入停留在小规模试点，结论应改为"酒店配送供应商，按硬件租赁估值"。

6、市场与渠道 以北美直销为主，无公开渠道代理体系[推测]。酒店客户包括 Marriott、Hilton、Hyatt、IHG、Mandarin Oriental、Radisson、Sonesta、Wyndham；医院客户包括 Johns Hopkins、HCA、Indiana University Health、BayCare、Beth Israel、CommonSpirit，累计30余家[确认-管理层自述]。酒店端依赖酒店管理集团与业主方（如 Brick Hospitality、加拿大 InnVest）批量签约[确认]。定价不公开，按项目报价。

7、竞争格局 医院端主要对手为 Aethon TUG（ST Engineering）、Diligent Robotics 的 Moxi，以及作为投资方同时是集成商的 Swisslog Healthcare；酒店端则面对擎朗、普渡、云迹等中国厂商的低价冲击，以及 RobotLab 等集成商[推测]。Relay 的差异点是北美本地服务网络、电梯集成经验与医疗合规能力，劣势是规模小、硬件成本高、缺少价格优势。

8、风险与结论 三年内三次 CEO 更替、战略从酒店转向医疗，反映原有酒店单位经济性承压[推测]；单一产品平台、资本结构薄、医院销售周期长，扩张速度受限；若 LG、Aethon 或中国厂商加大医疗投入，其先发优势会被稀释[推测]。结论：典型的“小而美”北美细分标的，战略价值大于财务规模，适合作为医疗配送渠道或技术并购对象，而非独立高增长故事。

9、来源清单（访问日期均为2026-10-20）